民營銀行高管層再現人事變動。10月22日，吉林銀保監局發布公告，核準了王玉海吉林億聯銀行行長的任職資格。近年來，民營銀行“換掌門人”“換帥”的情況屢見不鮮，據北京商報記者10月25日不完全統計，僅就今年來看，包括吉林億聯銀行在內，已有共計7家民營銀行董事長或行長一職出現變更。在分析人士看來，民營銀行高管頻繁變動，一方面源于高管背景與民營銀行存在“水土不服”;另一方面與民營銀行的業績表現也有一定關系。

又現民營銀行高管變動

吉林億聯銀行近日迎來了開業4年來的第三任行長。10月22日，吉林銀保監局發布公告，核準吉林億聯銀行行長王玉海的任職資格。

公開資料顯示，吉林億聯銀行是東北首家民營銀行，也是繼浙江網商銀行、深圳前海微眾銀行、四川新網銀行后，全國第四家互聯網銀行，2017年5月由中發金控投資管理有限公司、吉林三快科技(美團)等7家民營企業在長春聯合發起成立。

北京商報記者注意到，王玉海已是吉林億聯銀行開業4年以來就任的第三位行長。2018年4月20日，該行前任行長張其廣接替首任行長戴兵職務，成為第二任行長。

對于前兩任行長離職的原因，10月25日，北京商報記者從吉林億聯銀行處獲悉，第二任行長張其廣于2018年5月到任，任職已滿三年，因身體原因辭去行長職務。而首任行長戴兵原為中國光大銀行信用卡中心總經理，任行長不足一年因個人原因辭職。

已就職的新任行長背景如何?吉林億聯銀行方面透露，新任行長王玉海為美國南加利福尼亞大學博士，曾在美國運通公司有10年風險管理經驗;在廣發銀行工作7年，歷任信用卡中心首席風險官、總行零售銀行首席風險官兼零售風險管理部總經理(行長助理級)等職;2017年，先后任萬達普惠網絡信貸有限公司CEO，睿智合創(北京)科技有限公司董事、執行副總裁等職務。

年內已有多家“迎來送往”

近年來，民營銀行“換掌門人”“換帥”的情況屢見不鮮，據北京商報記者10月25日不完全統計，僅就今年來看，包括吉林億聯銀行，還有遼寧振興銀行、浙江網商銀行、四川新網銀行、天津金城銀行、溫州民商銀行、上海華瑞銀行，共計7家民營銀行董事長或行長一職出現變更。

梳理發現，新任高管大多為行內升任或具備多年銀行業從業經歷。例如，7月30日，溫州民商銀行董事會決定選舉侯念東、聘任應海卿分別擔任該行董事長、行長，任職資格尚待監管批復。侯念東此前曾在中國人民銀行、工商銀行任職多年，自2015年溫州民商銀行開業起就擔任該行的行長;而應海卿此前則擔任工商銀行麗水分行行長。7月20日，浙江銀保監局核準金曉龍浙江網商銀行董事長任職資格，9月15日浙江網商銀行行長馮亮的任職資格也獲批通過。金曉龍、馮亮此前分別擔任浙江網商銀行行長和副行長。

不過，民營銀行高管層中也不乏有金融科技公司的人才進入。5月20日，

天津銀保監局核準溫樹海天津金城銀行行長的任職資格，自此空缺3年的行長職位塵埃落定。而從履歷來看，在進入天津金城銀行之前，溫樹海曾任360數科首席戰略官、副總裁。

談及民營銀行高管變動頻繁的原因，金樂函數分析師廖鶴凱表示，民營銀行高管流動性高、變動頻繁和目前民營銀行在行業傳統業務競爭加劇，企業經營壓力加大有關。另外，民營銀行諸多高管來自于中大型國有銀行，到系統完善度不高、人員配備較弱、業務模式有很大不同的民營銀行可能會存在一些水土不服的情況。

易觀高級分析師蘇筱芮也認為，民營銀行高管頻繁變動主要存在兩方面原因：一是相較傳統銀行，民營銀行定位、服務領域等更加細致和明確，一些原本習慣于大行資源的高管，到了民營銀行以后可能會覺得“束手束腳”。二是業績原因。雖然民營銀行都擁有自身的明確定位，但僅憑這些“本源業務”并不足以支撐民營銀行快速發展。近年來，伴隨著監管環境趨嚴，一些違規民營銀行頻頻收到罰單;此外，部分作為地方法人的民營銀行自2020年以來在互聯網存、貸款等業務上受限，一些舊有模式的前景面臨挑戰。

業績分化困境如何破？

民營銀行高管層流動性強的背后或許與其經營狀況有關。從2014年12月首家民營銀行微眾銀行成立算起，民營銀行已走過7個年頭，如今的民營銀行已擴充至19家。不過，在經歷了前期的快速發展后，民營銀行發展過程中的問題也日益暴露。互聯網渠道攬儲、各類創新型存款、靠檔計息存款等被叫停，民營銀行攬儲難度隨之加大;而業務的不斷擴張使得資本補充也成為一大難題。

與此同時，因合規問題民營銀行也頻頻受到監管部門重罰。例如，9月30日，重慶富民銀行因關聯交易定價不公允、向關聯方輸送利益、信貸資金被股東占用等17項違規事由，遭監管罰款850萬元;9月7日，上海華瑞銀行因涉及信息披露、貸款、同業業務等11項違法違規事實，共計被罰沒520.58萬元。

隨著長跑賽程的持續，不同民營銀行之間的業績分化差距也日益顯現，根據Wind統計數據，2020年微眾銀行、網商銀行凈利潤規模遙遙領跑其余民營銀行，多家民營銀行凈利潤規模甚至不足排名首位的1/10。

在蘇筱芮看來，當下民營銀行發展層次分明，以微眾銀行、網商銀行為代表的互聯網銀行已牢牢把持第一梯隊優勢，借助集團優質互聯網渠道進行展業并取得不俗表現，但也有部分民營銀行尚未明確戰略方向、形成自身的特色業務，也有部分中小規模的民營銀行此前在互聯網業務方面過于激進，在嚴監管到來之際轉型之路艱難。

對于高層變動可能對于民營銀行產生的影響，廖鶴凱表示，高管頻繁變動對于民營銀行來說有利有弊，對于需要特色業務來贏得市場的民營銀行來說，傳統銀行的高管可以帶來完整的團隊構架、風控方案、傳統業務的擴展，但對于結合民營銀行股東的實際情況開拓新的業務來說著實都是充滿了挑戰，不斷推陳出新或許也是民營銀行不斷尋找到自身定位的過程。弊端則是要避免頻繁的高管變更，這不利于固有業務團隊的穩定性，對于銀行來說，也會面臨不斷整合團隊的時間成本。

那么面對業績分化的情況，新任高管層如何帶領銀行逐步縮小差距?蘇筱芮建議，民營銀行需要堅定初心，在自身定位的區域精耕細作，關注如何挖掘小微金融、普惠金融存在的市場需求，在戰略方向和業務模式方面，民營銀行應當做出更加成熟的思考，結合監管的指導意見，努力開拓出屬于自身發展的“長效機制”。

“面對業績分化的情況，民營銀行只能是找準自身的定位，發展符合自身道路的優勢特色業務，從打造小而美的精品銀行業務開始，立足于產融結合，支持實體經濟，與產業共成長，進而做大做強。”廖鶴凱說道。

標簽： 民營銀行 高管層 高層變動 經營狀況